#31 Meeting Игорь
Минаков
Семён
Вольман

Ради этой встречи собрались почти все сотрудники «СС». Говорили много и о разном: об особенностях бизнеса в Японии, взаимодействии с иностранными инвесторами, особенностях русской разработки. Игорь и Семён (исполнительный и технический директора компании Maxifier) рассказали обо всём спокойно и честно. В результате получилось что-то похожее на известный фильм американки итальянского происхождения Софии Копполы про трудности перевода, но только в секторе IT. А начался разговор, конечно, с офиса. Для нашей компании, в связи со скорым переездом – это главная тема любых разговоров. Тем более, что наши гости за свою жизнь хороших офисов повидали и мнение имеют.

И: Я одно время сильно комплексовал и считал, что офис должен быть крутой – евроремонт и всё прочее. А потом, после того, как я поездил по клиентам и посмотрел, как сидят действительно крупные компании, я перестал совершенно комплексовать. Потому что компания, зарабатывающая миллиарды, сидит в здании бывшего завода: везде трубы, свисают провода.

С: А весь этот евроремонт... приезжаешь в офис – и всё то же самое, как будто ты никуда и не уезжал. Те же самые перегородки, компьютеры, ну стулья, может, немного другие. Морально устаёшь.

И: Мне больше всего офис «Ская» понравился. У них в офисе моя слабость – баскетбольное кольцо. И каждый, кто проходит мимо, кидает мяч.

И: Раньше у нас была политика – построить в Нью-Йорке большой офис, но сейчас она изменилась. У нас всё-таки международная компания, и, с точки зрения получения инвестиций, проще получать инвестиции, если айпи и прочие команды находятся не где-то в дремучей России, где медведи с балалайками ходят, а в понятных цивилизованных странах.

С: И есть ещё несколько других причин. Например, когда мы начинали, Англию мы могли закрывать из Самары спокойно, именно в плане технического менеджмента. Когда мы начали работать с Нью-Йорком, то выясняли, что очень сложно его накрывать из России, а Японию – совсем плохо. Из Америки это гораздо проще – накрывать Америку и Японию.

Компания, зарабатывающая миллиарды, сидит в здании бывшего завода: везде трубы, свисают провода.

И: Как в нашем бизнесе появилась Япония? Всё просто – поскольку у нас исторически инвесторы в UK, то и развивались мы в UK. И первые продажи тоже были там. Потом, понятно почему, мы пошли на рынок США. Потому что там большинство денег. Больше 50% всех денег от рекламы – в США. Поэтому мы открыли там офис, организовали продажи. А в Японии, как это называется, просто повезло. Мы очень долго искали нормальных продажников. Я не могу сказать, что мы сейчас нашли идеальный вариант, потому что в этом бизнесе, особенно с крупными игроками, процесс продажи может занимать полгода. Грубо говоря, ты нашёл человека и только через полгода узнаёшь, хороший он продажник или плохой. Это не очень хорошо. Потому что продавать себя они все умеют, а продавать товар – это как повезёт. Приходилось нанимать, если не получается – увольнять и нанимать других. Мы принимали людей, смотрели, что у них получается или не получается, и если не получалось, то увольняли. И тут вот какая проблема: каждый директор по продажам так или иначе выстраивает свою структуру и своих продавцов. И если у него не получается, то первое, что критично – это именно директор по продажам. Условно: уходит директор по продажам, а потом через некоторое время, по цепочке, все продажники куда-то исчезают, появляется новый директор по продажам: всё ребята, всё было ошибкой, но я знаю, как правильно, я делал это сотни раз! Полгода он это делает, что-то у него не получается: мне нужно еще пару лет! Полгода – это по сути временной отрезок для любой крупной продажи, для мелкой продажи можно быстрей понять, и какие-то быстрые контракты он может заключить. Самое быстрый контракт – месяц, с момента когда человек пришел, самый крупный контракт мы года два заключали. А про Японию всё очень просто. Мы наняли продавцов, у которых был порядка двадцати лет суммарный опыт именно в IT бизнесе в Японии. Наняли мы их в США, но они уже двадцать лет работали в Японии: в Yahoo и еще где-то. Но японцев среди них нет! Один – это китаец, который говорит на японском, и вторая – это американская итальянка. Которая тоже говорит по-японски.

С: И которая любит рассказывать о том, что ей в 20 лет предложили съездить на полгода в Японию, и в результате она там осталась на десять лет.

Когда мы в России искали японского переводчика, некоторые ребята так и говорили: я читать могу, а понимать – нет. При этом мы находили людей, которые говорят, они native speaker, и они не могут читать.

И: По сути у них были контакты со всеми крупнейшими медиакорпорациями Японии. И сейчас из пяти самых крупных медиакорпораций мы работаем с четырьмя. Просто потому, что это были люди, которые могли открыть двери на достаточно высоком уровне для крупного игрока. Открыть двери – это недостаточно, если у тебя продукт хреновый, но пройти все эти промежуточные этапы, даже с хорошим продуктом – это очень много времени занимает.

С: Для японского рынка это очень важно. Там абсолютно другой менталитет и другое отношение к дизайну, к разработке.

И: И там ещё один очень важный феномен. Там, как в никакой другой культуре, есть следование за лидером. Если на Западе рассуждают: лидер сделал так, а мы сделаем по-другому и его опередим, то там очень типично: лидер выбрал это решение, о! они разбираются, и мы все пойдем туда, куда они выбрали. Это очень показательно. Их подход к сервису, их подход к поддержке, он достаточно специфичен. И есть один нюанс, это обычный шок для тех, кто начинает работать с Японией – там почти никто не говорит по-английски. Мы сейчас наняли команду ребят в Японии, которые напрямую общаются, но реально найти людей, которые хорошо говорят по японски очень тяжело!

Если есть возможность избегать инвесторов, лучше избегать инвесторов.

С: Когда мы в России искали японского переводчика, некоторые ребята так и говорили: я читать могу, а понимать – нет. При этом мы находили людей, которые говорят, они native speaker, и они не могут читать. Реально беда!

И: Есть несколько схем поиска сотрудников. Одна из них – самая простая и самая неприятная – это нанять рекрутинговое агентство и потом тупо перебирать. Это стоит 20% от годового оклада за человека. Остальные варианты в общем тоже понятны – это по знакомству и с помощью всяких LinkedIn'ов. Чтоб нам было проще, мы создали системку, которая ищет сама по ключевым словам, а мы уже смотрим по результату, что она там нашла.

И: В идеале мы продаем Продукт. Мы хотим, чтобы каждый клиент пользовался одним и тем же. Поэтому во многих случаях, когда клиент хочет что-то дополнительно, мы за это требуем большие деньги не всегда для того, чтобы эти деньги получить, но чтобы клиента отпугнуть. Тоже вариант! И если мы что-то делаем, мы делаем это для всех. Уже нет отдельных версий для того или другого заказчика. То есть бывают ситуации, когда мы что-то делаем для клиента отдельно, но обычно это так специфично, что мы можем отдать это всем, но это просто никому не нужно.

С: И там по разному бывает. Иногда мы делаем что-то клиенту, но уже понимаем, что в следующую итерацию сделаем тоже самое для других.

И: В этом случае, мы позиционируем не то, что он заплатил, а другие получили бесплатно. А он заплатил за то, чтобы получить нужную ему фичу раньше. Приоритет!

Если всё идет замечательно и хорошо – всё замечательно, если что-то идёт не так, нормальная реакция любого CEO – обвинить другую сторону.

И: Рассуждая теоретически, если есть возможность избегать инвесторов, то лучше избегать инвесторов. Почему я говорю, что по идее инвесторы не очень хороши? Поскольку им принадлежит, так или иначе, бизнес или большая часть бизнеса, они могут так или иначе влиять на стратегию. Что очень хреново! Они не понимают в бизнесе, но они понимают в финансах. Проблема в следующем. Инвесторы иностранные не верят в Россию. По определению. Поэтому им очень важно, с точки зрения бизнеса, чтобы в бизнесе были люди, им понятные с точки зрения менталитета, и с именем, им понятным. Важно, чтобы во главе компании стоял человек, ну такой, скажем, западный. А дальше этот западный человек наталкивается на нас, то есть на русских. Я ему очень сочувствую в этом плане! Тут возникают разные уровни баланса конфликтов и интересов. Если мы договариваемся, и всё хорошо – инвестор занимается своей частью – продажами, маркетингом, мы, русские, ему помогаем. Русские занимаются разработкой, а западный менеджер дает какой-то фидбэк – это хорошая комбинация. Плохая комбинация – это когда он лезет в бутылку и наичнает указывать нам, как нам жить, а мы начинаем ему указывать, куда идти. Это не очень хорошая комбинация. Если всё идет замечательно и хорошо – всё замечательно, если что-то идёт не так, нормальная реакция любого CEO – обвинить другую сторону. Это нормальная защитная реакция. Обвинить. Приходят инвесторы: wtf? – ну, очевидно же, русские. Упали прибыли, медленно работает система – неважно. Виноваты русские.

Вам тоже есть, о чём рассказать?
Давайте знакомиться:

Пред. След.
comments powered by Disqus